原标题：新年干货：30位创业精英分享的30条创业心得（下）
编者按：本文是30位成功的创业精英分享的30条创业心得和经验，内容涵盖管理、研发、产品、销售、招聘等各个方面。看了这篇文章，相信你对创业会有全新的认识。带上这些创业心得出发，成就你的非凡2018。
《新年干货：30位创业精英分享的30条创业心得（上）》
《新年干货：30位创业精英分享的30条创业心得（中）》
（二十一）让设计师负责他们自己的最佳方案。
Caitlin Kalinowski对产品有着敏锐的洞察力，尤其是作为原型设计流程的能手。在产品的更新换代方面，她对于何时要更改什么元素有着非常深刻的理解。这让她在硅谷成为了广受欢迎的产品设计工程师。在她任职Oculus的产品设计工程总监之前，她是苹果MacBook Air以及Mac Pro的技术领导。她还负责上线了Facebook的Bluetooth Beacons，这可以基于用户位置推送信息。
随着你的设计团队在发展壮大，不同的职能部门必然会意见不统一。Kalinowski针对此给出的意见是：让每一支团队决定自己的最佳方案。
当Caitlin Kalinowski负责苹果公司的圆柱形计算机Mac Pro的开发时，她不得不应付各种相互冲突的观点。“工业设计团队希望设备直径小一些，但这就意味着散热片的直径要小…当散热片很小的话，设备就需要吸入更多空气来冷却中央处理器，自然设备噪音就会变大。但我们需要计算机能够有非常少的噪音。解决这个问题有一个办法，那就是让每一个团队单独设计出自己的最佳方案。苹果公司内会有不同的团队专注于优化直径、降低噪音或是关注热量转移——我们让各自团队设计出自己的方案，然后尽最大可能实现他们的目标。对于负责热量的团队来说，由于计算机是一个高性能的机器，我们需要中央处理器的性能尽可能不受限制，这个团队要努力实现的就是这一点。声音团队则需要确保风扇的噪音不会超过特定的阈值。每个团队都要针对自己负责的功能尽可能提供最佳解决方案，最终你很有可能会得到一个折中的最优产品——这就意味着它会是一个更好的产品。”Kalinowski说道，她目前是Oculus的产品设计总监。
（二十二）重新思考企业级产品中的敏捷开发方法。
简单地说：有太多的产品负责人尝试使用开发消费型应用软件的开发方式来开发企业级软件。 Flatiron Health公司的产品战略副总裁兼CMO Ogi Kavazovic经常会发现这种情况。 但问题是，产品开发的周期和与客户之间的关系，在企业级产品和消费级产品之间是存在着巨大的差异的，而敏捷开发方法并没有考虑到这一点。
要解决这个问题，关键是采取双管齐下的方法：（1）阐述长期的产品愿景；（2）在产品细节问题上建立一种灵活的文化。
作为企业级产品的产品经理，要想让这种双管齐下的方法真正可行，你需要确定两个东西：一个是顶层的路线图，一个健康的路线图的时间范围应该在18到24个月之间。这个路线图也称为愿景路线图，它应该包括一些重大的、方向性的事情。
对于日常的产品开发执行工作，你还需要制定一个短期的产品开发路线图。这个路线图是真正的当务之急。这个路线图规划的是未来1-3个月的工作。这个路线图按照产品的功能特性进行分解，确定产品开发团队在未来1-3个月需要完成的产品开发工作。
关键在于你要在产品愿景中留下足够的灵活性，以便在制定产品开发路线图细节的过程中适应不可避免的变化和产品功能方向的调整。在公司内部阐述清楚，同时在和客户的沟通中也要阐述清楚，你的愿景路线图是方向性的。
（二十三）通过调整软墙顺序来提高用户注册率。
语言学习平台Duolingo（中文：多邻国），在全球拥有2亿用户，是移动端语言学习app的鼻祖。在担任Duolingo增长和营销副总裁的4年时间里，Gina Gotthilf帮助Duolingo将用户数从300万做到2亿。她是如何做到这一切的呢？她主要是通过A/B测试的方式来提升产品的注册率和重复使用率的。
Duolingo有段时间面临新注册用户数量大幅下降的问题，包括大量的用户下载并简单使用了app之后没有注册；而不注册就意味着Duolingo没法向用户提供长期稳定的有价值服务。团队提出了一个反直觉的假设：推迟注册邀请，让用户先使用产品。结果，尝试带来出人意料的效果，仅仅将注册页面移后几步，就将日活量提升了20%。
接下来，团队认为注册页面的“放弃”选项过于显眼容易引导用户点击，所以将“放弃”改为了“稍后再说”，并将这些允许用户暂时忽略注册邀请、进而继续体验产品的页面称为“软墙”。Duolingo会设置多道“软墙”，当用户跳过几次之后，就会遇到“硬墙”，如果不注册就不能再继续使用产品了（如下图，左边为硬墙，右边为软墙）。
（二十四）通过“动态共情”来应对工作中最棘手的场景。
Maggie Leung是Nerdwallet的内容副总裁，在她看来，所谓“动态共情”，是一种能快速了解周围同事的感受和需求、并在这个快速变化的环境中找到应对方法的技能。这种能力不是天生的，是可以通过后天学习的。在她自己学习这项技能的时候，她设计了13组问题清单，并能根据这些问题清单来应对工作中会出现的一些最困难的场景。每一组问题都是用来解决工作和交流中存在的最棘手的问题，直达问题核心，取得相互理解。
和其它后天学习掌握的技能一样，如果你在任何情况下都能经常考虑他人的动机的话，那么你就可以将这种行为发展为一种自发的习惯，这将成为你整个职业生涯中的一个竞争优势。Maggie针对每一种棘手的工作场景都专门设计了一组问题，在这些问题的指导下， 你能更加同情和理解他人的处境，并能从一开始就找到一个建设性地解决方案。
在有些情况下，你也可以直接问对方这些问题。你可以根据当事人的情况来决定哪种方法最有效。不管采用什么方式，你的目标都不会变，那就是找到共同点。此外，提前快速写下你对这些问题的答案也是非常有帮助的。这能将你面对这些情景时的感受外在化、具体化，让你能够更具体地看待事情，并记住你在最终真实的谈话中想要表达的观点。
动态共情不单单是理解他人的处境，还要针对对方的处境说点或做点什么。但是现实情况是，人们并不总是会坦诚地说出他们的感受和动机。因此，运用这些问题的技巧之一就是理解如何在交流的过程中读取一些有价值的信号，并让你们的交流变得越来越坦诚。要想让大家能够与你坦诚交流，这是需要信任的。罗马并非一日建成，信任也并非很快就能建立，这是需要时间的积累的。Maggie在下面分享了一些建立信任的有效方法。
（1）直截了当。当你想通过一对一的方式问其他人这些问题的时候，你可以直截了当一些。
（2）问具体的、开放式的问题。我和自己团队中的每个人都会循环做一对一交流谈话。在一对一的谈话中，我经常会问这个问题：“哪些工作比原先估计的要困难一些？” 这能够帮你以一种不指责的方式就能揭示出里面的问题。当你和不同的人交谈时，通过问这个问题都可以帮你尽早发现问题。这个问题适用于工作中的不同场景。而且这个问题是不带评判性的。谈话时，你要尽快说到问题的核心。Maggie的一对一谈话一般持续30分钟。如果你问了正确的问题，你可以更快地越过寒暄闲聊的部分。为了达到这个目的，你问的问题应该是具体的、同时要是开放性的。Maggie在一对一谈话中经常会问的问题还包括：“我能帮你做些什么？” 、“你有任何想问的问题吗？” 与他们进行一对一谈话，你是需要让他们告诉你问题的。有时，作为管理者的你需要向他们清楚地表明这一点。如果他们相信自己的管理者是真正关心他们并且是愿意帮助他们的，信任就能很容易建立。
（3）在管理的过程中，愿意向大家坦诚自己的弱点。在任何一段人际关系中，真正的坦诚永远都不是单向的，而是双向的。作为管理者的你，不要总是表现出自己强势的一面，有时也需要与他们分享你脆弱的一面，告诉大家，你和大家一样在某些方面也是有弱点的。我自己就经常和大家分享我正在做的事情，以及遇到的搞不定的棘手难题。
（4）重复、重复、重复。光听到了坐在你对面的人说了什么还不够，他们还需要知道你确实理解他们说的话了。要做到这一点很简单，就是重复确认你听到的内容。
（5）找到共性问题。反复问同样的问题是非常明智的做法。要开启一次有意义的对话，你的目标之一就是找到共性问题。如果我听到有2-3个人都谈到说有一项工作是非常困难的，这就会让我思考背后的原因了，是因为流程出了问题，还是因为我们对他们的要求太多了？我会专门记下这个问题，后续跟踪一下看究竟是什么原因。然后再和大家反馈。没人希望看到自己提供的一些有价值的反馈意见被忽略了。
（二十五）以EBITDA（息税折旧摊销前利润）为指南针。
Sam Shank是HotelTonight的联合创始人兼CEO。在他看来，如果你的公司目标是实现盈利，那么EBITDA（税息折旧及摊销前利润）就是你的指南针。简而言之，这就是净收入减去你的非现金支出和你的现金支出。以此为目标，决策变得非常简单：你必须基于EBITDA的影响做每一个决定。跟踪其他关键绩效指标是可以的，但是每个指标和策略都必须先根据EBITDA的影响进行评估。 以下是引导我们的公式：
成长：[交易数量*大小*利润] 收缩：[固定费用+可变费用] 优化：[营销投资回报率]
每个变量中具体看来都是抽象的，这里举两个例子来说明我们是如何通过移动操作杆来影响EBITDA的：
减少对优惠券的依赖。多年来，我们鼓励客户用优惠券来预订酒店住宿。我们意识到这样是不对的，同时大大降低了利润。所有这些都减少了我们获利的机会。我们取消了折扣。产品需要证明自己。 改变我们的基础设施。对固定费用的大部分调整是一次性的，但可能是有影响力的。例如，我们的CTO和开发团队改进了与我们与Amazon Web Services集成相关的代码，并且每年节省了50万美元。
把所有东西放在EBITDA指标下衡量。任何事情都是可攻击的对象。随时准备取消你之前的计划和流程。重建的越快，减少花费的速度就越快。
90％的确定性。无论是首席执行官与首席财务官审核公司的预算，还是经理修改团队的预算，只有批准具有90%把握获利的财务计划。拒绝任何不确定性的计划。现在不是未经证实的条件下赌博的阶段。制定计划，以便你的团队能够明显看到，如何拉动EBITDA操作杆达到目标。
只用一种颜色代表KPIs。为了获得盈利，我们用EBITDA和其他KPI指标分析每日、每周和每月的数据。我们使用Looker为公司全体员工发邮件，其中详细说明了我们测量的每个关键指标。这个记分卡将突出显示我们每月指标的进度。如果数字是绿色的，就表明我们正在达成目标。我们每个人都可以看到报告，并经常谈论它们。我知道了解这些参数对员工来说是有帮助的。每个人都想在记分卡上看到一串绿色的数字。
（二十六）不要用匿名的方式搜集员工反馈。
